項目管理與軍事行動，有異曲同工之妙。《孫子兵法》作為中國古代軍事策略的經典之作，其中的很多理念都可以用于項目管理中。

《孫子兵法》從“始計篇”開始，這一篇是運籌帷幄、決勝千里的統籌篇。

項目管理的統籌在哪里呢？

在PMO。

 

現在越來越多的組織設立了PMO，希望借助PMO建立企業的項目化運作體系。

那么，

PMO如何做好呢？

我們且從“始計篇”中的“五事七計“來說說看：

 

關于”五事“，我們先看看原文是如何說的：

一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。

道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危；

天者，陰陽、寒暑、時制也；

地者，遠近、險易、廣狹、死生也；

將者，智、信、仁、勇、嚴也；

法者，曲制、官道、主用也

《孫子兵法》

PMO之“道“

“道者，令民與上同意也”，這句話講的是PMO要確保項目與組織的戰略一致。如果項目偏離了組織的戰略，項目做得再成功，也注定是失敗的。

項目要占據組織的資源，如果資源投入到不當的項目上：

一方面，是組織資源的一個浪費；

另一方面，會耽誤組織其它的更合適的項目交付。

“可以與之死，可以與之生”，是指當組織的戰略發生變化時，PMO需要靈活地去調整項目的優先級。

有一些項目可以提高優先級，給它更加充分的資源和支持；

有一些項目可以減少對其資源的投入，必要時可進行暫停、延后甚至是終止處理。

“不畏危”，講的是PMO要站在一個客觀的角度去提出自己對組織的建議和意見。不要畏懼權威，不要擔心說真話的危險，真正地去幫助企業更好地實現戰略目標。

PMO要做到上下兼顧、左右逢源，很難。但如果能夠站在從公司角度出發、為公司好的角度去看問題、做事情、擬規則，無論危險多大，總能化險為夷。而且，在此過程中，能夠切實為公司、為團隊、為PM做出服務。

PMO之“天“

 

“陰陽”，可以理解為做得好的項目的經驗需要傳承，做得不好的項目的教訓需要記錄和規避。也可以理解為PMO要知道、理清及管理內外部的關系。

內部：企業高層的期望、兄弟部門的資源配合情況等；

外部：重點項目的交付情況、重點客戶的滿意度、一線PM及團隊成員的訴求等。

“寒暑”，PMO要對大環境有所認知：政治環境（內部、外部）、經濟環境（財務、投資等）、技術環境（新技術、新模式等），要敏銳地感覺到環境的變化，并不斷調整組織的項目交付方式，適應新的變化。比如：

當公司的財務狀況良好時，可以多抓住項目機會，獲得更大的發展；

當公司的財務狀況不佳時，適當收斂項目戰線，節省項目成本，并集中優勢兵力于優質項目上，保證投資回報率。

“時制”，在項目交付過程中的不同階段，PMO要介入進去了解項目的實際交付情況。

在項目集和項目的全生命周期中，PMO要提供相應的支持和幫助，并對狀態進行持續監控，確保項目集和項目的收益達成。

PMO之“地“

“遠近”，實際組織中，PMO大部分時間是脫離項目現場的。這時，可以站在項目外去客觀評估項目；但當項目情況不清晰或有重大突發問題出現時，PMO又需要走近項目現場，去了解項目的實際交付效果、客戶對項目的評價、項目團隊對組織的感受等。

“遠近”是相對的，也是變化的。

戰略項目，可以多走近項目；

重要節點，可以更接近項目。

“險易”，行業不同，項目的難易程度不同，作為PMO要對項目有所區分。

不同難易程度的項目，要安排不同等級的項目經理。

大材小用，固然會造成公司資源的浪費，以及人員沒有太大的成長；

小材大用，更容易導致項目出現不可控制的風險，甚至演化為危機項目。

“廣狹”，時間上，項目交付周期的長短；空間上，項目交付的范圍寬窄。PMO需要guan'zhu關注項目特別是重點項目的交付范圍、周期，靈活采用合適的交付方式：

當項目范圍很大時，可以采用項目集的形式進行管理，獲取項目之間協同的收益；

當項目交付時間很長，可以考慮將運營納入項目管理中，早運營早收益。

“死生”，項目，企業之大事，不可不察。

一個項目可以成就一個企業，比如蘋果公司的iphone項目；

一個項目也可以搞垮一個企業，比如巨人公司的巨人大廈項目。

將項目情況跟公司的財務情況結合起來，保證公司先能活下去，再活得更好。

 

PMO之“將“

“智、信、仁、勇、嚴”，是對項目經理的一個要求。PMO的“將”，是一個個在一線浴血奮戰的項目經理。

“智”，項目經理要有項目管理的知識體系，要了解項目的基本技術，要能做計劃會溝通。

“信”，項目經理的個人誠信，要真實的傳達項目信息給到PMO，同時也要對承諾給團隊成員的事情負責，對客戶誠信、對公司誠信、對團隊誠信、對自己誠信。

“仁“，項目經理對團隊的管理風格之一：寬以待人。通過“仁”來增加項目的凝聚力，打造團隊的戰斗力。

“勇“，項目經理不畏風險、不懼問題，帶著陽光心態去解決問題；

“嚴“，項目經理對團隊的管理風格之二：嚴于利己。通過管理自己來實現影響他人。設置紅線，紅線內，團隊自由創造；紅線外，處置毫不留情。

PMO之“法“

 

“曲制、官道、主用”

“曲制”，“曲”換一個詞來理解：取。取舍之制，對于項目，要有必為，也要有所不為。

“官道”，PMO位于項目體系的核心位置，上承領導層的戰略，下接交付層的執行，左與財務部門關注投資回報率，右與人力部門關注人員產出比。上下兼顧、左右逢源，為項目做好卓越中心。

“主用”，PMO要分析項目的優先級，哪些項目投入主要的資源？哪些項目投入次要的資源？建立合適的項目選擇標準，不是每一個項目都要承接（比如是否達到規定的投資回報率）。

 

關于“七計“

主孰有道

將孰有能

天地孰得

法令孰行

兵眾孰強

士卒孰練

賞罰孰明

《孫子兵法》

 

01 主孰有道

公司的戰略是否準確？選擇的項目是否正確？執行項目的途徑是否精確？項目經理上下對整個公司的了解是否明確？也就是我們經常所說的“做正確的項目”。

但是，如何確保做正確的項目，其實是一件有難度的事情。

為何？

公司的項目很多來源于公司的高層，因為項目中不僅存在公司的利益，也會存在個人的利益，對于項目的取舍，會影響到部分領導的利益。

如何去選擇正確的項目？

回到公司的愿景、使命、價值觀上去做取舍。

 

02 將孰有能

項目經理是否有能力去管理好這些項目？

PMO的人員是否有能力勝任PMO的工作？

當項目經理有能力的時候，我們要去提供合適的崗位幫助他更好地發揮他的能力；

當項目經理能力不足的時候，我們需要提供項目管理的培訓，幫助項目經理成長；

當某些項目遇到的問題超出項目經理的現有的能力，PMO要主動介入幫助項目經理共渡難關。

03 天地孰得

天時、地利。

天時，啟動項目的時機是否成熟？很多項目，需要有新的技術的出現，才能夠啟動。陳天橋的娛樂戰略，比騰訊的更早，但是因為太超前l額，互聯網和移動互聯網技術都未太成熟，所以反而沒有發展起來。

地利，是否是公司主營業務上的項目？在已有產品和服務之上發展起來的項目，更容易成功交付。為了贏利而去拿得的非自有業務的項目，受制約的因素會比較多，也會漏掉很多風險點，導致項目成功率偏低。

04 法令孰行

有沒有制定項目治理政策？

制定的項目治理政策是不是符合公司情況？

治理政策有沒有落實到項目上？

項目經理是否了解、理解、執行治理政策？

執行的效果怎樣？

05 兵眾孰強

如果說項目經理是項目的“將”，那么團隊資源則是項目里面的“兵”。

“兵眾孰強”是指我們的團隊成員能力是否到位？技術資源儲備是否到位？資金儲備是否到位？分包商資源是否到位？

一個好的項目經理，也需要一個好的團隊來配合，才能完成美地完成項目的交付。不然，只會是“巧婦難為無米之炊”。

在整個公司能力建設的期間，PMO可以與HR一起去制定一些能力標準，規劃怎樣讓公司資源更好地去匹配未來項目的實施和交付。

06 士卒孰練

當團隊成員有能力去進行項目交付的時候，組織是否提供了條件讓這些同事去進行實踐訓練。比如說，當公司組織項目管理的培訓之后，對項目管理感興趣的一些人員是去回到原組織擔任原來的研發運營推廣等工作？還是可以到現實項目中去鍛煉自己項目管理的知識？

一方面，我們要給團隊提供可以實踐的場合，解決“有沒有地方練”的問題。

另一方面，也需要考核整個團隊對項目管理知識掌握的程度，監督”有沒有真的練“的問題。

07 賞罰孰明

制定項目考核的績效制度，包括項目優劣的評估制度、優秀項目的獎勵制度、落后項目的激勵制度等。

只有賞罰分明，才能激發整個團隊的活力，讓每一個項目經理去交付出好項目。

如果大家都一視同仁，做得好或不好對于個人沒有任何的區別。那么，整個項目的交付成果會越來越趨于平庸，甚至是較差的程度。高的激勵，帶來高效的成果以及高質的項目。

 

綜上，作為PMO，要仔細考慮項目“五事”并逐步建立標準，時常用“七計”去衡量執行情況。