隨著互聯網行業“短頻快”項目的日益普遍，既需要高效的管理流程，也需要嚴謹的規范要求。對于項目管理流程—“立項”，既是交付的開始，也是關鍵的控制點。

每當開始一個新的項目，作為項目經理的你是否曾經感到過困惑?甚至恐懼?

不知道會面臨怎樣的任務?

也不知道自己能不能完成?

甚至不知道該如何開始?

其實，人類對未知都會充滿恐懼，但這并不可怕，只要在立項階段，先搞清楚以下幾個問題，那么你的困惑就會迎刃而解。

1、項目為什么而做?

論證價值可行性，明確項目目標。

2、項目需要做什么?

論證需求可行性，識別項目范圍。

3、項目會遇到怎樣的問題?

論證實施可行性，做好風險應對。

一、論證價值可行性，明確項目目標

著名管理學大師彼得.德魯克曾提出“目標管理(MBO)”的概念，目標可以指引你前進的方向，先搞清楚要達到的目的，才不會在執行中偏離方向。

如何明確項目目標?不僅是通過了解項目背景、市場需求、受益群體等來定義項目的預期價值，更重要的是要論證項目的價值，項目經理不僅需要知道“項目為什么而做?”，更重要的是知道“項目該不該做?”。這就需要對項目的價值目標進行論證，看看是否具備“可觀的利益”，且有“達成的可能”。據非官方統計：互聯網行業的項目價值達成率還不足80%，其主要原因就是前期沒有對項目做好價值的論證。

在項目的立項階段，對項目價值的論證是不容忽視的。所以項目目標的定義不僅需要考慮研發實施方面相關的進度、質量等要求，同時也需要針對價值目標進行定性或定量化的說明，以便后續的度量與改進。

二、論證需求可行性，識別項目范圍

當項目目標明確后，接下來需要搞清楚“項目需要做什么?”，即：梳理交付范圍以實現項目目標。通常，項目經理會收集需求來定義項目的范圍，但往往容易忽略對需求合理性的論證，以致最終的實現與預期偏差較大。

收集需求最怕“客戶說什么，我們就做什么”，因為信息在傳遞時容易出現丟失，就好像“Copy不走樣”的游戲，客戶所說可能只表達了客戶所想的80%，而產品理解可能又只理解了客戶所說的80%，同時需求在設計過程中也會受到很多外界因素的影響，所以前期沒有充分的論證，會導致最終交付與預期存在較大偏差。為避免此類問題的發生，需要論證需求本身的合理性，識別客戶的初衷，發掘設計背后的想法，也彌補可能丟失的20%。

比如：對于互聯網金融產品，業務可能只提出需要新增X渠道的接入，以提升用戶轉化率。但實際由于產品本身會受到法務、合規、核算以及隱私等各方面因素的影響，產品方案也會因此發生變化，所以需要在前期對需求的合理性進行論證，這對項目交付范圍的界定會起到至關重要的作用。

客戶反饋的需求并不一定就等于項目的范圍，需要結合背景、價值、影響等各方面因素進行分析與論證，識別需求合理性才能有效的定義項目的范圍。

三、論證實施可行性，做好風險應對

每個資深的項目經理肯定都曾經“跨過山和大?！?。因為每個項目都有其獨特性，在項目實施過程中必然會出現一些未知的問題，如果希望能夠從容應對，就需要在前期對項目的實施可行性做好論證。

在立項階段，不僅需明確項目目標和范圍，還需要論證項目計劃、成本、質量、相關配合因素等各方面實施的可行性，這些都是影響項目成敗的關鍵要素，比如：

1、由于開發任務重，轉測計劃較遲，導致測試計劃被壓縮，按期上線存在風險；

2、由于需求較為復雜，研發工作量較高，但項目預算有限，成本控制存在風險；

3、由于新產品應用方案，很多接口需要首次與外部對接，質量保障存在風險；

4、由于涉及外部供應商、聯調配合方等，在制定計劃和方案時，相互制約配合存在風險；

通過論證項目實施的可行性，可以事先針對識別到的風險進行分析和應對，做好相關配合方的溝通、計劃的安排、預算的申請等等。如此一來，便可清晰的指導項目在實施過程應如何運作，如何控制。

立項不僅是項目的啟動，也是規劃和論證的過程，對項目價值目標、需求范圍、研發實施的可行性進行論證，可以有效保障交付的過程。除此以外，配合組建團隊、定立規則、做好與相關方的溝通管理，才能對項目實施過程做到實時掌控，雖然萬事開頭難，但好的開始就是成功的一半。