5月31日，SpaceX載人火箭發(fā)射成功了，馬斯克再一次名聲大震，要知道掌握著這家可以制造火箭的民營(yíng)公司的同時(shí)，他還是特斯拉和太陽城能源的最大控股人。

馬斯克同時(shí)擔(dān)任Paypal、Tesla、SolarCity、SpaceX四家公司的CEO，他是如何同時(shí)實(shí)現(xiàn)各公司的有效管理的？馬斯克曾經(jīng)在采訪中提到的一種時(shí)間管理方法，事實(shí)上許多硅谷大佬們都在使用這種時(shí)間管理法，比爾蓋茨也曾經(jīng)提及這種方法對(duì)他的幫助。

這種時(shí)間規(guī)劃法被稱為時(shí)間盒“TimeBoxing” ，脫胎于迭代式增量軟件開發(fā)過程中的一種管理方法，即在預(yù)算時(shí)間內(nèi)，對(duì)完不成的功能進(jìn)行刪減或者延遲，而不是拖延預(yù)算的時(shí)間。

敏捷項(xiàng)目管理中的時(shí)間盒

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目的范圍（scope）、時(shí)間（或進(jìn)度）是固定的，不可以靈活調(diào)整。如若不能按期完成工作任務(wù)，則只能增加資源，或是延后時(shí)間，通常來說，項(xiàng)目范圍是不會(huì)調(diào)整的。

然而，時(shí)間盒的思路卻是：范圍可以調(diào)整變化，但時(shí)間不可以變化。時(shí)間盒會(huì)把任務(wù)分成很多小塊，每塊都設(shè)定一個(gè)較短且固定的時(shí)間。如果截止時(shí)間快到了但預(yù)定的任務(wù)尚未完成，那么就可以削減任務(wù)，以保證高優(yōu)先級(jí)的任務(wù)完成，舍棄不那么重要的任務(wù)。時(shí)間盒可以防止任務(wù)持續(xù)拖延，保持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)高度聚焦于核心任務(wù)及產(chǎn)出。

早在1988年，在Scott Schultz’s所著的Rapid Iterative Production Prototyping（快速迭代式產(chǎn)品原型開發(fā)）一書中，作者就強(qiáng)調(diào)了時(shí)間盒的重要性。

時(shí)間盒的好處

研究表明在提高生產(chǎn)率方面，時(shí)間盒本身能帶來好處。一個(gè)原因就是專注（focus）。Steve McConnell總結(jié)得最好：“你在度假的前一天做完工作，這是一件多么了不起的事情。”心理學(xué)認(rèn)為安排結(jié)束日期為三周之后，比在三個(gè)月之后設(shè)立可視的里程碑，專注的效果更好。時(shí)間盒被視為是帕金森定律（Parkinson’s Law）的一劑良藥：“如何開展工作？只要有效地填滿完成前的這段時(shí)間。”

無論是迭代，還是整個(gè)項(xiàng)目，時(shí)間盒的另一個(gè)價(jià)值來自人類的一個(gè)怪癖：人們往往記住失誤的日期，而不是失誤的特征。如果將一個(gè)項(xiàng)目延遲3個(gè)月，得到100%所期望的特征集，那么，人們會(huì)認(rèn)為這是一個(gè)“失敗”的項(xiàng)目。假如按時(shí)交付具有75%最重要特征的產(chǎn)品，那么會(huì)被認(rèn)為是一個(gè)成功的項(xiàng)目。

另一個(gè)原因是要求我們處理小級(jí)別的復(fù)雜度。通過為期兩周的小型時(shí)間盒迭代，團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的是可管理的復(fù)雜度，做他們力所能及的工作，同時(shí)在可能突破最后期限內(nèi)的情形下，他們有能力縮小工作范圍。數(shù)據(jù)表明，低復(fù)雜度的步驟能夠提高生產(chǎn)率。

時(shí)間盒還有一個(gè)更為微妙的好處就是：盡早促成難度大的決策和權(quán)衡。例如，在一個(gè)Scrum項(xiàng)目中，你受限于30日的時(shí)間盒迭代。在迭代計(jì)劃會(huì)議上，團(tuán)隊(duì)將非常現(xiàn)實(shí)地考慮哪些工作將納入迭代中，哪些將推遲。由于向客戶的演示正好是30天，因而對(duì)短期目標(biāo)和優(yōu)先級(jí)不能含糊不清。利益相關(guān)人員也被迫盡早嚴(yán)肅地考慮優(yōu)先級(jí)。